Apollis

Während wir uns im letzten Beitrag über den Inhalt von CRM unterhalten haben, beleuchten wir heute, wie die Verwandlung eines Unternehmens in eine CRM-Company gelingen kann. Der Unternehmer bzw. der oberste Manager muß der Treiber des Wandels sein. Nur wenn er die besten Mitarbeiter an das Projekt setzt, aber ständig selber am Ball bleibt, kann der Wandel gelingen. Die notwendigen Veränderungen im Unternehmen, die solch ein Projekt nach sich ziehen, werden Widerstände auslösen. Nur mit viel persönlichem Einsatz kann dieser “Bremsfaktor” überwunden werden. Zur Not muß man sich von den “Widerständlern” trennen.

Der persönliche Profit

Alles steht und fällt mit dem persönlichen Profit des Einzelnen. Ein Vertriebsinformationssystem z.B., was zwar dem Management hilft, besseren Aufschluß über Umsätze bzw. Entwicklungen zu bekommen, den einzelnen Vertriebsbeauftragten aber keinen Zusatznutzen bringt, sondern nur komplizierte zusätzliche Dateneingaben, ist zum Scheitern verurteilt. In Deutschland gibt es haufenweise “Datengräber2, die nichts aussagen. Hier läuft der Vertriebsleiter zu seiner Mannschaft und sagt: “Ist ja nicht so toll, was ich aus dem System lese, nun sagt mal, was bringt ihr wirklich im nächsten Quartal. “. Alle klappen Ihre Notizen auf (wahlweise im Timesystem, in Excel oder im Palm, keinesfalls aber im Vertriebssystem) und erzählen über die Realität. Nicht nur der mangelnde Zusatznutzen, sondern auch die Angst vor zu viel Transparenz (bzw. auf die Reaktionen) führt in eine “Schatteninformationswirtschaft”. “Wenn ich dieses Projekt eingebe, wird mich mein Chef dann hektisch nerven, wann denn die Unterschrift kommt? Was passiert, wenn ich einen Fall auf „verloren“ setze. Habe ich mit Sanktionen zu rechnen. Wenn meine Salespipeline nicht entsprechend gefüllt ist, was passiert dann mit mir? Um Zeit zu gewinnen werde ich mal einige “Nebelprojekte” einpflegen.” Die Konsequenzen sind aggregierte Daten, die der Unternehmensleitung eine falsche Situation des Unternehmens vorgaukeln und oftmals eine Kettenreaktion auslösen: hervorragende Prognosen - enttäuschte Erwartungen - schlechte Presse - skeptische Kunden und Interessenten! Neben den technische Aspekten werden die organisatorischen und psychologischen Aspekte ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Die Unternehmenskultur ist der Schlüssel zum Erfolg!!

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Es war einmal…so beginnen eigentlich Märchen, aber heute möchte ich die folgenden Zeilen auch damit beginnen, also - es war einmal ein Schlagwort. Alle benutzten es und jeder verstand etwas anderes darunter. So kam es, das viele Projekte, die seinen Namen trugen, schief gingen. Es bekam einen schlechten Ruf: “Modeerscheinung” und “Hype” nannte man es. Die Rede ist von CRM - Customer Relationsship Management.
CRM ist kein Produkt. CRM ist die Aufforderung an Unternehmen, alle Informationen über Kunden und Interessenten zu sammeln, ganzheitlich zu betrachten und daraus Maßnahmen

• für die eigene Organisation (Prozessaspekte),
• für das Marktverhalten/-angebot (Strategieaspekte)
• unter Berücksichtigung der IT (Technologieaspekte)

abzuleiten. Sie sehen, da steckt mehr dahinter als die Mitarbeiter darauf zu trainieren, sich am Telefon mit dem Satz “Fa. Müller, mein Name ist Meier, was kann ich für Sie tun” zu melden.

Wissen Sie eigentlich, was Sie alles wissen?

Eng verbunden mit dem Begriff CRM ist der Begriff der Wissensgesellschaft. Heute könnten Informationen auf Knopfdruck zur Verfügung stehen, wenn sich nicht folgende Hindernisse auftun würden:

• Die Firmen wissen zu wenig, wie man die Veränderungen einleitet
• Sie halten dieses Thema für akademischen Quatsch
• Sie scheuen die Kosten
• Sie haben Angst vor dem Wandel
• Sie wollen zu viel Transparenz vermeiden

Wissen ist das höchste Gut, das Sie in Ihrem Unternehmen haben. Den Kostenwettbewerb werden deutsche Firmen gegenüber ihren Mitbewerbern fast zwangsläufig verlieren - und das ist gut so! (oder wollen Sie in Deutschland Lebensverhältnisse wie in Billiglohnländern haben?). Nur unser Wissen, unsere Ausbildung und unsere Ideen lassen uns trotz höherer Kosten eine führende Marktposition behaupten. Entscheidenes Wissen liegt jedoch nicht mehr im Bereich Physik oder Chemie, sondern vielmehr im Wissen über den Bedarf des Kunden. Weitere Hinweise bald an dieser Stelle.

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Was zeichnet eigentlich den modernen Vertriebsmitarbeiter von heute aus, was ist seine größte Tugend? Reden, gutes Aussehen, Skrupellosigkeit – da sind sie wieder, die typischen Vorurteile!

Zuhören ist die größte Tugend im Vertrieb!

Der Vertriebsmitarbeiter, der heute aus lauter Verzweiflung über seinen schlechten Ruf Salesmanager, Accountmanager oder ähnliche Bezeichnungen hat, ist der erste Kontakt zum Kunden. Er entscheidet über die weitere Zukunft der Kundenbeziehung. Er ist Kümmerer und Berater in gleichem Maße. Die Zeiten, wo er ausschließlich die Firma vorstellt oder sein Angebot erstellt, sind vorbei. Der moderne Vertriebsmitarbeiter ist Berater, Stratege und Projektleiter in einer Person. Als Berater muß er in der Lage sein, den Kundenbedarf zu erkennen und diesen dann mit den geeigneten Lösungen zu adressieren. Als Stratege wertet er Daten und Informationen über den Kunden aus, zieht daraus seine Schlüsse und stößt einen Verkaufsprozess an, der schließlich mit der Bestellung des Kunden endet.

Sein Job ist nicht das Verkaufen, sondern die Hilfe bei Einkauf.

Als Projektleiter überwacht er den Erfolg dessen, was er verkauft hat. Nachhaltigkeit spielt hier eine besondere Rolle, denn das, was angestrebt wird, sind Stammkunden. Die Rolle der „Erfolgsüberwachers“ garantiert Ihm die Aufträge von morgen. Vertrieb ist keine Frage des Blutes oder der Geburt, jeder kann Vertrieb lernen, jeder, der mit Kunden in Kontakt steht, ist Teil des Vertriebes. Welche Bedeutung das Zauberwort CRM dabei spielt - dazu beim nächsten mal mehr.

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Seit dem Beginn der Diskussion über einen „Maximal-Lohn“ hat sich in der Bevölkerung große Zustimmung breit gemacht. Die Darstellung in den Medien, die Managergehälter seien vielerorts überhöht und würde die Spanne zwischen „Arm“ und „Reich“ weiter vergrößern, mag in vielen Fällen stimmen, aber ein positives Beispiel muss man in dieser Diskussion hervorheben, Porsche-Chef Wendelin Wiedekind.

Wiedekind hatte das Unternehmen übernommen, als es praktisch am Ende war. Er strukturierte das Unternehmen neu und machte wieder eine Marke aus dem Namen Porsche. Zudem übernahm er mit seinem persönlichen Geld Haftungen für das Unternehmen, ohne dabei irgendwelche Anteile zu besitzen. Die gigantische Summe von 60 Millionen Euro Jahresgehalt setzt sich aus den Vertragsinhalten zusammen, die aus jener Zeit bei Porsche stammen, in welcher die Firma keinerlei Gewinne einfuhr, Wiedekind im Prinzip ohne Gehalt agierte. Nun, knapp 15 Jahre später, beträgt der Gewinn der Porsche AG über fünf Milliarden Euro und ist eines der erfolgreichsten Automobilunternehmen weltweit. Hätte ein Aktionär rund 15.000 Euro zum Dienstantritt von Wiedekind in Porsche-Aktien investiert, dann wäre er heute Millionär, denn der Wert des Unternehmens beträgt heute das 87fache. Leider ist der Porsche-Chef eine seltene Ausnahme. Wenn die Gehälter der Manager ebenfalls an die Erfolge des Unternehmens gebunden wären, würden einige wesentlicher besonnener wirtschaften.

„Maxi-Lohn“ hin oder her – in diesem Fall ist das Gehalt berechtigt. Auch die Ansichten des Porschechefs entsprechen schon gar nicht Ebenbild der öffentlichen Meinung, wie ein Interview in der Zeit verrät.

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“Wenn wir etwas verkaufen, betrachten wir das als Prostitution”, sagte Prof. Walter, Chefsvolkswirt der Deutschen Bank, anläßlich des Berliner Zukunftsforums. Dies bringt uns zur Frage, was uns in Deutschland wirklich fehlt: Forscher und Ingenieure oder marktorientierte Vertriebsleute? Was tun Forscher und Ingenieure? Sie erfinden neue Dinge und melden dann Patente an. In deutsche Unternehmen wird viel und reichlich erfunden, wie man an den Patentanmeldungen sieht.

Was tun Vertriebsleute? Sie identifizieren Kundenbedürfnisse und schauen, mit welchen technischen Erfindungen diese zu befriedigen sind. In Deutschland wurde zwar MP3 erfunden, dass große Geld verdienen jedoch andere. Woran liegt das? Gehen Sie doch einmal in eine BWL-Vorlesung und fragen die Studenten, was sie einmal werden wollen. Die wenigsten heben Ihre Hand für den Vertrieb – ja blankes Entsetzen ist bei dieser Vorstellung in Ihren Augen zu sehen. Der Vertreter, Vertriebler, Verkäufer steht auch im Ansehen der Gesellschaft nicht gerade auf der vordersten Plätzen. Dieser Beruf kann ja auch nicht erlernt werden, oder wo gibt es den Studienabschluß „Master of Sales“. Der Einstellung deutscher Unternehmen fußt auf der festen Überzeugung, das die Kunden die genialen Ingenieursleistung schon zu würdigen wissen. Wir müssen anfangen, vom Markt her zu denken, fragen wir doch den Kunden, was er haben will?

Das Getöse um den Ingenieursmangel geht an den Notwendigkeiten vorbei. Was ist jedoch Verkaufen, was ist Marketing, was zeichnet den Beruf des Vertrieblers aus? Was sind die Vorurteile, was ist Realität? Dazu bald mehr an dieser Stelle.

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Sogenannte Gipfel sind eine gute Gelegenheit, mit großem Getöse eigene Vorstellungen einer medialen Öffentlichkeit zu präsentieren. Die Lobby der Informationstechnologie, der Branchenverband Bitkom, führt aus, „…dass derzeit mindestens 43.000 Stellen nicht besetzt werden können, weil geeignete Kandidaten fehlen“. Die Bitkom möchte diese Kräfte aus dem Ausland holen und verlangt bessere Zuwanderungsmöglichkeiten. Was steckt hinter dem Interesse, mehr ausländische Mitarbeiter nach Deutschland zu holen? 2004, also ganze drei Jahre ist es her, da konnte wir folgende Überschrift lesen: „IT-Branche schafft neue Jobs - im Ausland“. IT-Experten wurden laut dieses Artikels nicht gesucht. Was ist heute anders geworden?

Der Weg in Billiglohnländer war an einigen Stellen ein Irrweg! Softwareentwicklung, genauer gesagt Programmdesign und Programmierung kann und wird verlagert werden. Was jedoch fehlt, ist die Schnittstelle zum Kunden. Wir brauchen verstärkt diejenigen Menschen, die Kundenbedürfnisse in IT-Lösungen übersetzen können. Das sind Berater, Projektleiter, Modulbetreuer und nicht zuletzt die “Kümmerer”, moderne Vertriebsmitarbeiter. Es ist weltfremd, Prozeßanalyse und Ausrichtung der Anpassung von Software an Kundenerfordernisse durch englischsprechende Inder oder Russen leisten zu wollen!

Haben wir es vielleicht mit einem Ablenkungsversuch zu tun? Nur 40% aller IT-Betriebe bilden aus! Ist es weit hergeholt, wenn man dabei von einer hausgemachten Krise spricht? Sind es vielleicht doch die preiswerteren, anspruchsloseren Ausländer aus Osteuropa oder Asien, die hier die hohen Löhne der IT-Branche drücken sollen und für die Betriebsräte befremdlich sind?

Der Staat sollte sich hier nicht verwirren lassen. Ist in dieser Frage Weiterbildung eigentlich ein Fremdwort? Es macht Sinn, nach dem Thema Ausbildung die Umschulung neu zu entdecken und mit demselben Elan zu unterstützen.

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Während wir das letzte Mal über die Höhe der Manager-Gehälter diskutiert haben, kommen wir heute zu den Aufsichtsräten. Sie sind es, die über Höhe und Zusammensetzung der Gehälter entscheiden. Ein Aufsichtsrat ist das Kontrollgremium, das den Vorstand überwachen soll. So hat es das deutsche Aktienrecht vorgesehen. Anders als in den USA, wo Vorstand und Kontrollgremium mit denselben Personen besetzt werden können, wollen wir in Deutschland eine Verteilung von Macht und Aufgaben.

Wer sitzt eigentlich in deutschen Aufsichtsräten? Natürlich auch Arbeitnehmervertreter und Politiker. Warum haben die sich nicht gegen Höhe und Struktur der Gehälter gestemmt – zumindest über die Medien? Wie SPD-Fraktionsvize Ludwig Stiegler im Tagesspiegel feststellte, seien Bestandteile der Managergehälter an den Kurswert gekoppelt „… und würden sich nicht am Gesamtwohl eines Unternehmens und den Arbeitnehmerinteressen orientieren.“ Noch einmal – wer sitzt denn in den Aufsichtsräten??? Warum werden hier nicht qualitative Ziele formuliert? Warum sehen wir eigentlich nicht folgende Vorgaben für Manager:

• Mitarbeiteranzahl + 5 % und
• Aktienkurs + 8 %.

Wir wollen doch nicht unterstellen, überall wo es schief läuft, erleben wir Methoden à la VW. Aufsichtsräte sind zu oft überfordert (was anderes möchte ich hier nicht unterstellen) und wenn sie dann noch auf Wirtschaftsprüfer treffen, die das Offensichtliche nicht sehen, geraten Aktionärs- wie Arbeitnehmerinteressen in ernste Gefahr. Wie sollen jedoch Mitglieder eines Aufsichtsrates ernsthaft als Kontrollinstanz fungieren, wenn sie mehr als 5 Mandate wahrnehmen – und das neben ihrer eigentlichen Tätigkeit? Deshalb sollten wir über folgende Veränderungen nachdenken:

• Begrenzung der Aufsichtsratsmanadate auf fünf,
• strafrechtliche Konsequenzen bei mangelnder Wahrnehmung von Aufsichts- und Kontrollpflichten,
• Kombination von Shareholder- und Stakeholderzielen in den Managerverträgen

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Nun mischt sich auch Fr. Merkel in die laufende Debatte ein. Wie die Zeitung “Die Welt” berichtete, sei sie der Meinung „… dass man eine Debatte über gerechte Bezahlung brauche - nicht nur am unteren Ende der Lohnskala, sondern auch am oberen.“ Wieviel Populismus und wieviel Wahrheit steckt in dieser Aussage? Eine Neiddebatte sagen die einen, überbezahlte Manager die nichts leisten, sagen die anderen.

Etwas Differenzierung tut dieser Diskussion sicher gut! Es gibt Entwicklungen, die nur schwer miteinander zu vergleichen sind: Während Herr Schrempp (Daimler Chrysler) durch unternehmerische Fehlentscheidungen Aktionäre und Mitarbeiter in Schwierigkeiten gebracht hat sieht dies bei Herr Wiedeking (Porsche) völlig anders aus! Wenn man dann noch beachtet, dass einer großer Teil der Managergehälter variable Bezüge sind, wirft dies eine neue Frage auf: Wie werden Sie bezahlt - immer noch nach Zeit? Wären Sie bereit, einen Teil Ihres Gehaltes an das Erreichen konkreter Ziele zu binden? Würden Sie das Risiko eingehen, 20% weniger zu verdienen, wenn konkrete Ziele nicht erreicht werden, dafür jedoch 40% mehr, wenn Sie Ihre Ziele übererfüllen? Geht das überhaupt in jeder Tätigkeit?

Ja, aber dazu braucht es mehr Fantasie und mehr Mut, als wir es heute erleben. Warum nicht das Gehalt der Abteilungssekretärin an den Erfolg der Abteilung koppeln? Warum nicht Bezüge von Lehrern von der Zufriedenheit von Eltern und Schülern abhängig machen? Ist das wirklich so unrealistisch? Was meinen Sie?

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Die Citigroup, die nach dem Abgang von Chuck Prince auf der Suche nach einem neuen Finanzchef ist, handelte sich heute die Absage vom Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank, Josef Ackermann, ein. Prince musste seinen Hut nehmen, weil im Zuge der Finanz- und Immobilienkrise milliardenschwere Abschreibungen notwendig wurden und mit Gewinneinbrüchen von sechs bis sieben Milliarden Euro gerechnet werden muss.

Josef Ackermann – das Gesicht der Deutschen Bank, gehört seit 2002 zum Unternehmen und machte in Deutschland zunächst nur dadurch Schlagzeilen, dass er trotz eines Gewinnrekordes der Deutschen Bank einen rapiden Stellenabbau ankündigte und damit eine Lawine der Entrüstung im deutschen Blätterwald verursachte. Doch dieses selbstbewusste Auftreten passt zum Profil des Schweizer Bankiers, der für seinen kompromisslosen Management bekannt ist. Er brachte das schlingernde Flaggschiff des deutschen Finanzmarktes innerhalb kürzester Zeit wieder auf Kurs und erntete damit den Respekt bei den Finanzexperten. Ackermann gilt als einer der meistverdienenden Manager in Deutschland und weiß seine Kritiker durch ein umfangreiches Wissen den Wind aus den Segeln zu nehmen. Einziger Schatten seiner Karriere bleibt das Involvieren im Mannesmann-Prozess, wo er zwar freigesprochen wurde, aber aufgrund seines Auftretens in negativer Erinnerung bleibt.

Der 59 jährige Ackermann wäre für die Citigroup die Idealbesetzung für den Finanzposten gewesen, aber anscheinend hegt Ackermann kein Interesse. Trotz dieser Absage, die noch nicht von der Deutschen Bank bestätigt wurde, rechnen viele Experten mit einem Abgang Ackermanns beim deutschen Finanzhaus.

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Dank der effizienten Kommunikation mit Eigen- und Fremdkapitalgebern sowie der knallharten Sanierung der ALNO Aktiengesellschaft ist Dr. Georg Kellinghusen zum „CFO des Jahres 2007“ gewählt worden. Durch seine konsequente Arbeit ermöglich Dr. Kellinghusen, dass die ALNO AG vermutlich in zwei Jahren wieder schwarze Zahlen schreiben wird, nachdem sie zuvor arg ins Wanken geraten war.

1927 bereitete Firmengründer Albert Nothdurft mit einer Schreinerwerkstatt in Wangen bei Göppingen die Basis für die heutige ALNO AG. Die gute handwerkliche Qualität der dort produzierten Möbel und Küchen führten zu einer schnellen Expansion des Unternehmens, weshalb die Produktionsstätten nach Pfullendorf verlagert wurden. 1958 gründete sich dann die ALNO Möbelwerke GmbH & Co. KG. Das rasante Wirtschaftwachstum in der Bundesrepublik Deutschland ließen auch die Erfolge der Firma ALNO sprunghaft wachsen. 1995 entschloss man sich, das Unternehmen in eine Kapitalgesellschaft umzuwandeln, um den Tatbestand des Unternehmens unabhängig von der Gründerfamilie zu sichern und auf eine stabile Grundlage zu stellen. Im Jahr 2006 lag der Umsatz der ALNO AG bei 615,5 Millionen Euro und es waren 2.400 Arbeitnehmer in der Firma beschäftigt, womit ALNO einer der größten Küchenhersteller weltweit ist. Dank Tochterfirmen und Kooperationspartnern im Ausland können die Küchen des Unternehmens weltweit angeboten werden.
Dr. Georg Kellinghusen ist es in seiner Funktion gelungen, die Finanzen und die Unternehmensstruktur derart zu sanieren, dass die ALNO AG wieder ein finanziell solides Fundament besitzt. Der CFO – Chief Financial Officer entspricht im deutschen Raum die Arbeit als Geschäftsführer oder dem Finanzvorstand einer Aktiengesellschaft. Das Magazin „FINANCE Das Finanzmagazin für Unternehmer“ vergibt seit 2005 den Preis des „CFO des Jahres“.

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